「指示待ち」は卒業！4年目エンジニアが学ぶ「PMの視点」でチームの主役になる方法

2025年11月15日 最終更新日時 : 2025年11月15日 山崎講師山崎講師

こんにちは。ゆうせいです。

いよいよ社会人4年目。後輩も少しずつ増え、技術力にも自信がついてきた頃でしょうか。

でも、ふとこんな風に感じることはありませんか？

「言われたタスクは完璧にこなせる。でも、それだけでいいんだろうか？」

「プロジェクト全体を考えて動け、と先輩に言われるけど、具体的に何をすれば…？」

「いつまでも『指示待ち』じゃダメな気がする…」

もし少しでもドキッとしたなら、この研修はまさにあなたのためのものです！

この「PM基礎研修」は、チームの中核を担うことになる皆さん、つまり「4年目メンバー」が、次のステージへ上がるための大切な考え方を学ぶ場所です。

なぜ今、4年目が「PM」を学ぶのか？

「PM」と聞くと、何を思い浮かべますか？

おそらく「プロジェクトマネージャー（Project Manager）」という、なんだか難しくて、責任が重い「管理職」の仕事をイメージするかもしれません。「自分にはまだ早い」と感じるのも無理はないです。

安心してください！ この研修の目的は、皆さんを今すぐPMにすることではありません。

最大の目的は、チームの中核として、タスクをこなす「実行者」から、プロジェクトの成功に主体的に貢献できる「チーム貢献者」へと意識をアップデートすること。

そのために、プロジェクトマネージャーが持っている「視点」を学ぶことが、最強の武器になるんです！

プロジェクトが失敗する「よくある落とし穴」

皆さんは、プロジェクトが失敗する典型的なパターン、と聞いて何を想像しますか？

「最新技術を使わなかったから？」

「プログラマーのスキルが低かったから？」

もちろん、技術力は大切です。しかし、どれだけ素晴らしい技術があっても、プロジェクトがうまくいかないケースは、残念ながら後を絶ちません。

例えば…

  • 計画（段取り）が甘くて、後半になって作業が溢れかえった。
  • 小さな問題が起きたのに「これくらい大丈夫だろう」と報告が遅れ、気づいた時には手遅れになった。
  • そもそも「何を作ればゴールなのか」がチーム内でバラバラだった。

どうでしょう？ もしかしたら「ヒヤリ」とした経験が、皆さんにも一度はあるかもしれませんね。

こうした失敗の多くは、技術力そのものではなく、プロジェクトの「計画」や、変化に対応する「実行」のやり方に問題があることがほとんどです。

脱・指示待ち！ PMの「良きパートナー」になろう

プロジェクトの全体を管理するPMは、いわば船の「船長」です。でも、船長一人では船は動きません。

エンジンの調子、天候の変化、積荷の状態…。そうした現場の細かな変化や「ちょっとした違和感」に一番先に気づけるのは、誰でしょうか？

そう、現場の最前線で作業をしている皆さんです！

この研修で学ぶ「(3) 中堅メンバーに期待される役割」とは、まさにPMの「良きパートナー」になること。

指示をただ待つのではありません。

「船長、このままだと少し燃料が足りなくなるかもしれません」

「次の港の天候、少し怪しい兆候があります」

そんな風に、PMと同じ「プロジェクトを成功させる」という視点を持って、主体的に情報を上げたり、改善を提案したりできる。それが、4年目の皆さんに期待される「チーム貢献者」の姿です。

「価値」を提供し、「変化」に対応する

この研修では、プロジェクトマネジメントの国際標準である「PMBOK®ガイド第7版」の考え方にも触れます。

「うわ、難しそう…」と思いましたか？ 大丈夫です。

とても大切なのは「価値提供」という考え方。

つまり、「ただモノ（システム）を作って終わり」ではなく、「それがお客様や会社にとって、本当に『価値』のあるものになっているか？」を常に考えるアプローチです。

また、最近よく聞く「アジャイル」開発のような、計画通りに進めることよりも、状況の変化に柔軟に対応していく手法にも触れます。

こうした新しい考え方を学ぶことも、皆さんが「チーム貢献者」として活躍するための強力な引き出しになりますよ。

まとめ：ネクストステップへ進む準備をしよう！

今回は「イントロダクション」として、なぜ4年目の皆さんがPMの視点を学ぶことが重要なのか、その「意識改革」についてお話ししました。

「タスク実行者」から「チーム貢献者」へ。

この意識の変化が、これからの皆さんのエンジニアとしての市場価値を、間違いなく大きく高めてくれます。

次回からは、いよいよ具体的な中身に入っていきます。

プロジェクトの全体像とは何か？ 計画（WBS）はどうやって立てる？ 潜んでいるリスクをどう見つける？

たくさんの実践的なスキルが待っています。

「自分だったらどう動くか？」という当事者意識を持って、一緒に学んでいきましょう！

「それ、本当にプロジェクト？」PMBOKとアジャイルから学ぶ「価値」の届け方

こんにちは。ゆうせいです。

前回は、皆さんに「指示待ち」のタスク実行者から、プロジェクト成功のために自ら動ける「チーム貢献者」へ意識を変えていきましょう！ という、熱いお話をしましたね。

さあ、今回からはいよいよ具体的な「知識」と「視点」を学んでいきます。

第2章は「プロジェクトマネジメントの全体像と多様なアプローチ」。

まずは、私たちが日々取り組んでいる「プロジェクト」とは一体何なのか、その基本のキから見ていきましょう！

(1) 「プロジェクト」とは何か？

皆さんに質問です。「プロジェクト」と聞いて、何をイメージしますか？

なんだか大変そう？ 期限に追われる？

実は、私たちの仕事には大きく分けて2つの種類があります。

  • 定常業務（ルーティンワーク）: 毎日の運用監視、決まった週報の作成、お店のレジ打ちなど。「終わりがなく、繰り返し行われる」仕事です。
  • プロジェクト: 「新しいレジシステムを3ヶ月後に導入する」「新製品の発表会を成功させる」など。「独自の目的があり、始まりと終わり（期限）が決まっている」仕事です。

そう、プロジェクトとは、「独自のプロダクト、サービス、または所産を創造するために実施する、期限のある業務」のことなんです。

ここで一番大切なポイント。

プロジェクトの目的は、単に「モノ（システム）を作ること」ではありません。

その先にある「価値」を提供し、「目標」を達成すること。これがゴールです！

例えば、「新しいレジシステムを作る」のが目的ではなく、「そのシステムでお客様の待ち時間を半分にする」とか「お店の売上を10%アップさせる」といった「価値」を届けることが、プロジェクトの本当の目的なんですね。

(2) 世界標準の教科書「PMBOK（ピンボック）」

プロジェクトをうまく進めるためには、どうすればいいのでしょうか？

世界中の人たちが「どうやったらプロジェクトは成功するんだろう？」と考え、その知識やノウハウをまとめた、いわば「世界標準の教科書」があります。

それが「PMBOK（ピンボック）」です。

(Project Management Body of Knowledge の略です。覚えなくて大丈夫ですよ！)

このPMBOK、最近「第7版」に大きくアップデートされました。

これまでの教科書（第6版まで）は、「こういう手順（プロセス）で進めましょう」という、具体的な「やり方」が中心でした。

しかし、第7版ではガラッと変わりました。

「どういう考え方（12の原則）で動くべきか」

「どんな成果（8つのパフォーマンス・ドメイン）を出すべきか」

という、より本質的な「あり方」に焦点が当たっています。

なぜ変わったのでしょう？

それは、今の時代、計画通りに完璧に進むプロジェクトなんて、ほとんどないからです！

技術はすぐに新しくなるし、お客様の要望だって変わります。

そんな変化の激しい時代には、カチコチの手順書よりも、「チームとしてどう動くか？」「どうやって価値を届けるか？」といった、柔軟な「原則」のほうが大事だよね、というわけです。

この研修でも、この「価値を届ける」という考え方をとても大切にしていきます。

(3) 開発アプローチ（ウォーターフォール vs. アジャイル）

さて、プロジェクトの「進め方（開発アプローチ）」にも、色々なスタイルがあるのをご存知ですか？

皆さんの現場は、どちらのタイプに近いか、想像しながら聞いてみてください。

ウォーターフォール開発

これは、昔からある伝統的なスタイルです。「ウォーターフォール」とは「滝」のこと。

水が上から下に流れるように、工程が順番に進んでいきます。

  • 特徴:
    1. まず、完璧な「設計図」をしっかり作ります。
    2. 「要件定義」→「設計」→「開発（プログラミング）」→「テスト」…と、工程を一つずつ順番に終わらせていきます。
    3. 原則として、前の工程には戻りません（滝の水は逆流しませんよね！）。
  • 例え:家を建てるようなイメージです。基礎工事が始まった後に「やっぱり3階建てにしたい」なんて言い出したら大変ですよね？ 最初に決めた設計図通りに進めることが前提です。
  • メリット: 計画が立てやすい、進捗が分かりやすい。
  • デメリット: 途中の変更（仕様変更）にとても弱い。

アジャイル開発

一方、最近主流になってきたのがこちら。「アジャイル」とは「機敏な」「素早い」という意味です。

  • 特徴:
    1. 最初から完璧な設計図は作りません。
    2. 「まずは最低限動くものを作ってみる」ことを目指します。
    3. 「計画」→「開発」→「テスト」→「リリース（＆フィードバック）」という短いサイクルを、何度も何度も繰り返します。
  • 例え:料理を作るイメージに近いかもしれません。「まずは味見してみよう。うん、美味しい！でも、もう少しスパイスが欲しいかも」「じゃあ、次はコショウを足してみよう」…という風に、お客様（ユーザー）の反応を見ながら、少しずつ美味しく（＝価値を高く）していきます。
  • メリット: 途中の変更に強い、早くお客様に価値を届けられる。
  • デメリット: 全体のゴールが見えにくくなることがある、管理が難しい。

(4) 【メンバー視点】 なぜ「進め方」を理解する必要があるの？

「うちの現場がウォーターフォールでもアジャイルでも、自分は言われたタスクをやるだけだし…」

もしそう思ったなら、前回の「意識改革」を思い出してください！

皆さんは「チーム貢献者」であり、PMの「良きパートナー」でしたよね。

自分が今、「どのルールのゲームに参加しているか」を理解することは、貢献するための大前提なんです。

考えてみてください。

もし、カチッと計画を決める「ウォーターフォール」の現場で、あなたがアジャイルのつもりで「開発の途中で、やっぱりこっちの機能が良いと思うんです！」と毎日提案したら、どうなるでしょう？

PMは「計画が全部崩れちゃうよ！」と、頭を抱えてしまうかもしれません。

逆に、変化に対応し続ける「アジャイル」の現場で、あなたがウォーターフォールのつもりで「完璧な仕様書が出てくるまで、僕はコーディングを始めません」と指示を待っていたら？

「何言ってるんだ！ まずは作って見せてくれ！」と、チームのリズムを乱してしまうかもしれません。

どちらが良い・悪いではありません。

そのプロジェクトの目的や状況に合った「進め方（アプローチ）」が選ばれているのです。

4年目の中堅メンバーとして、まずは「自分たちのプロジェクトは、今どのゲームルールで動いているのか？」をしっかり理解すること。

それが、あなたの的確な「貢献」につながる第一歩です！

まとめ

今回は、プロジェクトの基本的な定義と、PMBOKという世界標準の考え方、そして「ウォーターフォール」と「アジャイル」という代表的な進め方について学びました。

プロジェクトとは「価値を届ける」ための活動だということ、しっかり意識してくださいね。

次回は、いよいよ「計画」の土台作りです！

プロジェクトの成功を左右すると言っても過言ではない、「WBS（作業分解図）」と「見積もり」について、演習も交えて実践的に学んでいきます。お楽しみに！

「デキる」中堅はココが違う！ PMを助ける「WBS」と「精度の高い見積もり」の極意

こんにちは。ゆうせいです。

前回は「プロジェクトとは何か？」という基本から、ウォーターフォールやアジャイルといった「進め方」の違いまでを学びましたね。自分が参加しているゲームのルールを理解することが、貢献への第一歩だというお話でした。

さて、今回はいよいよ「計画」の土台作りです！

第3章は、プロジェクトの成否を分けると言ってもいいほど重要な「WBSと見積もり」について、演習を交えながら学んでいきます。

「計画はPMが作るものでは？」と思ったあなた！

その通り。でも、その計画の「精度」は、現場の最前線にいる皆さんの協力なしには、絶対に上がりません。

「デキる」中堅メンバーとしてPMをどう助けるか、その視点でしっかりついてきてくださいね！

(1) WBS（Work Breakdown Structure）とは何か？

まず、プロジェクトが始まるときに、とても大切な作業があります。

それは、「ゴールまでに、一体何を、どれだけやればいいのか？」を全員で明らかにすること。

例えば、「文化祭でカレー屋さんを出す」というプロジェクトがあったとしましょう。

このゴールだけを見て、「じゃあ、頑張ろう！」と走り出したら、どうなるでしょうか？

Aさんは「まずは野菜を切らなきゃ！」と考え、Bさんは「看板を作ろう！」と動き出し、Cさんは「当日のシフト表だ！」と悩む…。みんな頑張っているのに、なんだかバラバラですよね。

「あ！お米を炊くのを忘れてた！」なんてことが、当日になって発覚するかもしれません。

こんな悲劇を防ぐために作るのが、「WBS（Work Breakdown Structure）」です。

日本語に訳すと「作業分解構造図」。

なんだか難しそうですが、やっていることはとてもシンプル。

「大きなゴール（タスク）を、管理できるくらい小さな作業（タスク）に、漏れなくダブりなく分解すること」

これだけです！

「カレー屋さんを出す」という大きなゴールを、

  • 「準備」
    • 「食材調達」
      • 野菜を買う
      • 肉を買う
      • カレールーを買う
      • お米を買う
    • 「機材準備」
      • コンロを借りる
      • 大鍋を借りる
  • 「調理」
    • 野菜を切る
    • 肉を炒める
    • 煮込む
    • お米を炊く
  • 「販売」
    • 看板を作る
    • シフト表を作る
    • レジを準備する

…こんな風に、どんどん細かく分解していくイメージです。

（実際にはもっと細かくなりますよ！）

なぜWBSを作るのか？

なぜこんな面倒（に思える）ことをするのでしょう？

それは、「やるべきことの全体像」を可視化するためです！

WBSを作ると、

  • 「あ、スプーンとお皿を準備するタスクが漏れてる！」という作業漏れに気づけます。
  • 「このタスクはAさん、このタスクはBさん」と担当を明確にできます。
  • 「全部でこれだけの作業があるんだな」と分かり、正確な見積もり（次のテーマです！）の土台になります。

WBSは、プロジェクトという長い旅の「地図」そのもの。

これがないと、チームみんなが同じゴールに向かって進むことはできないんです！

(2) 演習：WBS作成と「良いWBS」のポイント

さて、ここで演習です。（研修の場では、実際に皆さんにWBSを作ってもらいます！）

…（演習中）…

どうでしたか？ うまく分解できましたか？

WBSを作るときには、いくつか「コツ」があります。

良いWBSのポイント

  • 「名詞」で終わらせる（成果物ベース）:悪い例：「設計する」良い例：「設計書（の○○機能分）」「～する」という動詞だと、どこまでやれば終わりか曖昧になりがちです。「何を作り終えたら終わりか」という「成果物（できあがったモノ）」を意識して分解しましょう。
  • 「8/80ルール」（または1～2週間ルール）:これは目安ですが、「一つのタスクが8時間（1日）より小さくならず、80時間（2週間）より大きくならないように分解する」という考え方です。タスクが細かすぎると管理が大変になり、大きすぎると進捗が「0%か100%」になってしまい、リスクが見えなくなります。
  • 他人に説明できるレベルか？:分解したタスクを見て、他のメンバーが「これって何をやればいいの？」と迷うようでは、分解が足りない証拠です。

WBSの精度が、プロジェクトの精度を決めます。PMが作ったWBSを見て、「このタスク、分解が甘くないですか？」と指摘できるくらいになれば、もう立派なパートナーですよ！

(3) 正確な工数・コスト見積もりの手法

さて、WBSで「やることリスト」ができました。

次にPMがやるのは、それらのタスクに「どれくらい時間（工数）やお金（コスト）がかかるか？」を見積もることです。

ここで、皆さんに悲しいお知らせがあります。

「見積もりは、だいたい外れる」ものです。

特に、新しいことや不確定なことが多いプロジェクトでは、「これくらいで終わるだろう」という「勘」に頼った見積もりは、ほぼ100%「希望的観測」となり、後で大変なことになります。

そこで、少しでも精度を上げるために、いくつかの手法が使われます。

  • 類推見積もり（トップダウン）:「前にやった、あのプロジェクトと似てるから、今回もこれくらいかな？」と、過去の「似た」経験からざっくり見積もる方法。スピードは速いですが、精度は低くなりがちです。
  • 積み上げ見積もり（ボトムアップ）:これこそがWBSの出番です！WBSで細かく分解したタスク一つひとつについて、「これは2日」「これは3日」と見積もり、それを全部足し上げて（積み上げて）全体の見積もりを出す方法。手間はかかりますが、精度は格段に上がります！
  • 三点見積もり:「勘」で見積もると、どうしても「うまくいけばこれくらい（楽観値）」で考えがち。そこで、
    1. 楽観値（一番早かった場合）
    2. 最頻値（たぶんこれくらい）
    3. 悲観値（最悪ここまでかかった場合）の3つの数字を出して、それを元に「期待値」を計算する（(楽観値 + 4 \times 最頻値 + 悲観値) \div 6 などの式を使います）方法です。「最悪のケース」も考えることで、より現実的な見積もりに近づきます。

(4) 【メンバー視点】 PMを助ける「精度の高い見積もり」

さて、ここからが本題です。

PMがこれらの手法を使って見積もりを作るとき、誰の情報が一番頼りになるでしょうか？

「この機能の実装、どれくらいかかりそう？」

そう、実際にそのタスクを実行する皆さんの「現場の感覚」です！

PMは皆さんを信頼して「見積もり、お願い」と依頼します。

この時、皆さんが4年目の中堅メンバーとして、PMを助ける「精度の高い見積もり」を出すために、絶対に意識してほしいコツがあります。

PMを助ける「見積もり」のコツ

  • 「希望」ではなく「事実」を伝える:「早く終わらせなきゃ」というプレッシャーから、「3日でいけると思います！（本当は5日かかりそうだけど…）」と、希望的観測を報告してしまう。これが、プロジェクトが失敗する最大の原因の一つです！PMが知りたいのは「あなたがどれだけ頑張れるか」ではなく、「客観的に見て、どれだけかかりそうか」という事実です。根拠を持って「5日は必要です」と伝える勇気を持ってください。
  • 「前提条件」を明確にする:「3日でできます」という報告だけでは不十分です。「3日でできます。ただし、それは○○の仕様が今日中に確定し、△△のデータが明日までにもらえる、という前提です。もしそれが遅れたら、1日ずつ後ろにズレます」このように、「何を前提に」その見積もりを出したのかをセットで伝えること！ これがプロの仕事です。
  • WBSを「自分ごと」として使う:PMが作ったWBSを、そのまま受け取るだけではいけません。自分の担当タスクを受け取ったら、さらに自分なりに細かく分解（「脳内WBS」でもOKです）し、日々のタスク管理に応用しましょう。「今日はこのサブタスクまで終わらせる」と具体的にすることで、自分の進捗も正確に把握できます。

「見積もりが正確な人」は、チームから絶大な信頼を得ます。

それは、自分ができること・できないことを客観的に把握し、それを正確に伝えられる「プロフェッショナル」の証だからです。

まとめ

今回は、「計画の土台」であるWBSと見積もりについて、特に「メンバー視点でどう貢献するか」を重点的にお話ししました。

  • WBSは「やるべきことの地図」。
  • 見積もりは「希望」ではなく「事実と前提条件」を伝える。

この2つを実践するだけで、皆さんはPMにとって、何物にも代えがたい「良きパートナー」になれるはずです。

さて、地図（WBS）ができ、時間（見積もり）も分かりました。

でも、旅（プロジェクト）には予期せぬトラブルがつきものですよね？

次回は、第4章「『転ばぬ先の杖』：プロジェクトのリスク管理」。

プロジェクトに潜む「地雷」をどうやって見つけ、どう対処するか、その視点を学びます！ お楽しみに。

「ヤバい」のサインを見逃すな！ メンバーこそが最強の「リスクセンサー」

こんにちは。ゆうせいです。

前回は、プロジェクトの「地図」であるWBSと、「旅の計画」である見積もりについて学びましたね。PMを助ける「精度の高い見積もり」のコツ、覚えていますか？ 「希望」ではなく「事実と前提条件」を伝えることが、プロの仕事でした。

さて、完璧な地図（WBS）と計画（見積もり）が手に入りました。

これでプロジェクトという旅は安泰！ …でしょうか？

残念ながら、旅にトラブルはつきものです。

「予定していた道が工事中だった」

「メンバーのAさんが風邪でダウンしてしまった」

「お客様から『やっぱりあの機能も欲しい』と急な要望が来た」

こんな「予期せぬ出来事」にどう立ち向かうか。

第4章は、プロジェクトを無事にゴールへ導くための「転ばぬ先の杖」、「リスク管理」について学んでいきましょう！

(1) 【リスク】 「問題」と「リスク」の違いとは？

いきなりですが、皆さんに質問です。

「問題」と「リスク」、この2つの言葉の違いを、ちゃんと説明できますか？

似ているようで、実はまったく違います。

この違いを理解することが、リスク管理の第一歩ですよ！

  • 問題 (Problem):すでに「発生してしまった」マズイこと。例：「サーバがダウンして、システムが停止している」「バグが大量に見つかり、納期に間に合わないことが確定した」これはもう「火事が起きている」状態です。やるべきは「消火活動（＝問題解決）」しかありません。
  • リスク (Risk):まだ「発生していない」けれど、「将来発生するかもしれない」マズイこと。例：「このサーバ、最近ちょっと動作が不安定だ（＝将来ダウンするかも）」「Aさんのタスクが集中しすぎている（＝Aさんが倒れたら終わるかも）」これは「なんだか焦げ臭い」「火の気が近くにある」状態です。

どうでしょう？

「問題」になってから（火事になってから）では、もう手遅れだったり、対処に莫大なコストがかかったりします。

だからこそ、私たちは「リスク」の段階で、つまり「焦げ臭いな」と感じた瞬間に手を打つ必要があるんです！

「火事になる前」に火の気を取り除く。それがリスク管理の目的です。

(2) 演習：プロジェクトに潜むリスクの洗い出し

では、皆さんのプロジェクトには、どんな「火の気」が潜んでいるでしょうか？

（研修の場では、ここで「自分たちのプロジェクトに潜むリスク」をブレインストーミングしてもらいます！）

…（演習中）…

たくさんの「焦げ臭い」ポイントが見つかったかもしれませんね。

リスクは、本当に色々なところに潜んでいます。

  • 技術的リスク: 「使おうとしている新技術、誰も使ったことがないけど大丈夫？」
  • リソースリスク: 「Aさんに仕事が集中しすぎ。彼が倒れたらどうする？」
  • 外部リスク: 「お客様の担当者が急に変わるかもしれない」
  • スケジュールリスク: 「このタスク、見積もりが甘すぎて遅れそう」
  • コミュニケーションリスク: 「リモートワークで、チーム内の認識がズレていそう」

どうですか？ 「あ、うちのチームも…」と思い当たる節がありませんか？

「これくらい大丈夫だろう」「きっと誰かが気づいてるはず」

そう思っている小さな「違和感」こそが、プロジェクトを炎上させる「リスク」の正体なんです。

(3) 【メンバー視点】 メンバーは最強のリスクセンサー

さて、ここからが今回の最重要ポイントです。

PMはプロジェクト全体を見ていますが、いわば「高い展望台」から見ている船長です。

一方、皆さんは、実際にエンジンを動かし、甲板で作業をしている「現場のクルー」です。

「エンジンの音が、いつもと少し違う気がする」

「積荷のロープが、1本だけ少し緩んでいる」

こんな「現場の小さな違和感」に、一番最初に気づけるのは誰でしょうか？

そう、皆さん自身です！

4年目の中堅メンバーである皆さんは、PMにとって「最強のリスクセンサー」なんです。

センサーが「異常」を検知したら、どうすべきか？

黙っていてはいけませんよね。すぐに「報告」し「相談」する必要があります。

リスクを「報告」する勇気

これが、なかなか難しい。

特に「悪いニュース」ほど、報告しにくいのが人間の心理です。

「これを報告したら、怒られるんじゃないか…」

「まだ『問題』になったわけじゃないし、自分で何とかできるかも…」

この「自分で何とかできるかも」が、一番危険な考え方です！

あなたが「リスク」だと思った時点で、それはもうあなた一人のものではなく、「チーム全体のリスク」です。

あなたが抱え込み、万が一「問題（火事）」になってしまったら…？

その被害は、あなたが想像するよりもずっと大きくなってしまいます。

「悪いニュース」や「ネガティブな情報」ほど、早く報告すること。

「ヤバいかも」と思った瞬間に、すぐに声を上げること。

これは、PMを助けるパートナーとして、最も大切な「勇気」です。

リスクを「相談」する技術

ただし、勇気を持って声を上げると言っても、「ヤバいです！どうしましょう！」とパニックになって報告するだけでは、4年目として少し物足りません。

PMが知りたいのは、「で、どうなりそう？ どうしたらいい？」ということです。

そこで「相談」の技術が必要になります。

  • 悪い例:「Aさんのタスク、このままだと遅れそうです！ヤバいです！」→ PM：「（で、どうヤバいの…？ 何をすればいいんだ…？）」
  • 良い例（相談）:
    1. 事実（リスク）: 「Aさんの担当タスクですが、少し遅れが出るかもしれません」
    2. 原因/根拠: 「お客様からの仕様確認の返事が、想定より3日遅れているためです」
    3. 影響: 「このままだと、Aさんのタスクが金曜日に終わらず、週末にBさんが予定していた結合テストが開始できなくなりそうです」
    4. 対策案/相談: 「そこで、Bさんのタスクと一部入れ替えるか、あるいはPMからお客様に再度、確認を催促してもらえませんか？」

どうですか？

ここまで整理して「相談」してくれれば、PMは「OK、すぐにお客様に連絡する！ Bさんへの調整も頼む！」と、即座に次のアクション（＝リスクへの対策）を打つことができますよね。

「問題」として一人で抱え込むな！

「リスク」の段階で、対策案も添えて「チームで相談」する。

これが、最強のリスクセンサーである皆さんの仕事です！

まとめ

今回は、「問題」と「リスク」の違い、そしてメンバーこそが「最強のリスクセンサー」であることについて学びました。

  • 「問題」は火事。「リスク」は火の気。
  • 「焦げ臭い」と感じた「違和感」を、決して放置しないでください。
  • 「悪いニュース」ほど早く報告する勇気を持つこと。
  • 「ヤバい」と騒ぐだけでなく、事実・影響・対策案を添えて「相談」する技術を磨くこと。

リスク管理は、ネガティブな犯人捜しではありません。

未来に起こるかもしれないトラブルを「全員で」先回りして防ぎ、プロジェクトを成功に導くための、とても「ポジティブ」な活動なんです。

さて、次回はいよいよ「プロジェクトの成功とは何か？」という本質に迫ります。

第5章「チームで守る『QCD』の考え方」。

品質、コスト、納期…これらをどうやって守っていくのか、一緒に考えていきましょう！

プロジェクトの「成功」とは何か？ 中堅メンバーが守るべき「QCD」というモノサシ

こんにちは。ゆうせいです。

前回は、プロジェクトに潜む「リスク（火の気）」をいかに早く見つけ、どう「相談」するかについて学びました。「ヤバいかも」という違和感は、チーム最強のリスクセンサーである皆さんの大切なスキルだというお話でしたね。

さて、地図（WBS）を持ち、計画（見積もり）を立て、転ばぬ先の杖（リスク管理）も準備しました。

いよいよ最後のピースです。

そもそも、私たちが目指す「プロジェクトの成功」とは、一体何をもって「成功」と呼ぶのでしょうか？

第5章は、その最も基本的な成功指標である「QCD」について、演習も交えて深く考えていきます！

(1) 【QCD】 プロジェクトの成功指標「QCD」とは

皆さんは「QCD（キューシーディー）」という言葉を聞いたことがありますか？

これは、プロジェクトの成功を測るための、最も重要で、最も基本的な「3つのモノサシ」のことです。

この3つのバランスをいかにして守り抜くか。それがプロジェクトマネジメントの核心とも言えます。

一つずつ、その本当の意味を見ていきましょう。

Q (Quality)： 「品質」とは何か？

さあ、皆さんに質問です。「品質が高い」とは、どういう状態でしょうか？

「バグがないこと？」

「すごく高機能なこと？」

どちらも正解のようで、少し違います。

例えば、あなたが「家族5人でキャンプに行くための車」が欲しいとします。

そこに、世界最速のF1カー（バグは一切なし、超高機能！）を届けられたら、あなたは「品質が高い」と満足するでしょうか？

…しないですよね。「こんなの求めてない！」と。

つまり、品質（Q）とは、お客様が本当に求めている「要求」や「期待」に、どれだけ応えられているか、という度合いなんです。

バグがないこと（＝技術的な正しさ）はもちろん大切ですが、それ以前に「お客様の役に立つものか？」という視点が、品質の根本なんですね。

C (Cost)： 「コスト」とは何か？

次に「コスト」です。

これは「お金（費用）」のことでしょうか？ もちろん、それも含まれます。

しかし、プロジェクト、特にITの世界で最も大きなコストは、皆さんの「時間」です。

つまり「工数（こうすう）」（＝人が動く時間）のこと。

「このプロジェクトは10人月（にんげつ）」と言ったら、「10人が1ヶ月働く分の作業量（＝コスト）」がかかる、という意味です。

皆さんが8時間働けば、8時間分のコストが発生しています。

もし、手戻りやムダな作業で1時間を浪費したら、それはプロジェクトの貴重な「コスト（予算）」を1時間分、捨てているのと同じことなんです。

コスト意識とは、「自分自身の時間を大切に使う」ことから始まります。

D (Delivery)： 「納期」とは何か？

最後は「納期」です。

「決まった日までに終わらせること」…もちろん、その通りです。

では、なぜ納期はそんなに重要なのでしょうか？

「少しくらい遅れても、良いものを作ればいいじゃないか」と思うかもしれません。

想像してみてください。

「クリスマス商戦に向けたECサイトの新機能」を、あなたが担当したとします。

結果、「すごく良い機能」ができた！

でも、完成したのが「12月28日」だったら…？

もう、手遅れですよね。プロジェクトは大失敗です。

納期（D）とは、そのプロジェクトが生み出す「価値」が、市場やお客様にとって「意味のある期限」のことなんです。

納期を守ることは、プロジェクトの価値そのものを守ることなんですね。

(2) 演習：QCDのバランスとトレードオフ

さて、この「Q・C・D」ですが、とても厄介な性質を持っています。

それは、「この3つは、同時には満たせない（＝トレードオフの関係）」だということです。

（研修の場では、ここで「QCDの三角形」を使ったワークを行います）

イメージしてみてください。皆さんがPMから、こんな無茶振りをされたとします。

  • 「品質は最高（Q↑）で、とにかく安く（C↓）やってくれ！」→ あなたならどう答えますか？→ 「…それなら、時間はいくらかかってもいいんですね？（D↑）」（安く（少ない人数で）、最高品質（手抜きなし）でやるなら、時間がかかるのは当然です）
  • 「とにかく早く（D↓）、安く（C↓）仕上げてくれ！」→ あなたならどう答えますか？→ 「…分かりました。その代わり、品質はボロボロになりますよ？（Q↓）」（安い・早いを実現するには、テストを省略するなど、品質を犠牲にするしかありません）
  • 「最高品質（Q↑）で、最速（D↓）で頼む！」→ あなたならどう答えますか？→ 「…承知しました。その代わり、コストは青天井ですよ？（C↑）」（最高の専門家を世界中から大量に集めてくれば、可能かもしれません。莫大なお金がかかります）

どうでしょう？

「早くて、安くて、ウマい」を完璧に実現するのは、プロジェクトにおいては「不可能」なんです。

PMの仕事とは、この3つの「優先順位」を決め、その「バランス」を取ること。

「今回のプロジェクトは、何よりも納期（D）が命だ。その代わり、品質（Q）はここまででOKにしよう」

といった判断を下し、チームとその認識を合わせることなんです。

(3) 【メンバー視点】 日々の業務でQCDを意識する

さあ、ここからが4年目メンバーである皆さんの出番です。

PMがQCDのバランスを取るために、皆さんは日々の業務で何ができるでしょうか？

「チーム貢献者」として、できることは3つあります！

1. 進捗の「正確な」報告（DとCのセンサー）

PMが最も恐れるのは、納期（D）やコスト（C）の「実態」が見えなくなることです。

そして、PMを一番悩ませるのが、メンバーからの「90%の罠」と呼ばれる報告。

  • PM：「あのタスク、進捗どう？」
  • メンバー：「順調です！ たぶん90%くらい終わってます！」

この「90%」が、1週間経っても「90%」のまま…なんて経験、ありませんか？

この「90%」は、「感覚」や「希望」であって、「事実」ではありません。

4年目メンバーの報告は、「事実」でなければなりません。

「WBSで5つに分解したサブタスクのうち、4つは完了しました。最後の1つは、昨日報告した○○というリスク（問題）対応のため、未着手です」

ここまで報告してくれれば、PMは「OK、じゃあコスト（工数）は残り1タスク分だな。納期への影響は…」と、正確な判断ができます。

あなたの「正確な報告」が、DとCを守る防波堤になるんです。

2. スコープ（作業範囲）の確認（QとCの防波堤）

「品質（Q）」とは、「要求されたものを、ちゃんと作ること」でしたね。

ここで危険なのが、「良かれと思って」要求されていない機能（＝スコープ外）まで作ってしまうこと。

これを「金メッキ（Gold Plating）」と言います。

「どうせなら、こっちのボタンも付けておいた方が親切だろう」

その親切心、素晴らしいです。

しかし、その「勝手な追加」が、

  • 余計なコスト（C）を発生させ、
  • テストが漏れてバグを生み出し（Qの低下）、
  • 納期（D）を圧迫する…という最悪の結果を招くことがあります。

中堅メンバーとしてやるべきは、「確認」です。

「この作業は、本当にスコープ（要求）に含まれていますか？」

「こんな機能を追加するアイデアがあるのですが、どうでしょう？」

勝手にやらない。まず「相談」する。これが品質（Q）とコスト（C）を守る鉄則です。

3. 品質のレビューへの積極的参加（Qの砦）

「品質（Q）」は、最後のテスト工程だけで作られるものではありません。

日々の設計、日々のコーディング、その一つひとつの積み重ねです。

その品質を守る最後の砦が、同僚同士で行う「レビュー（相互チェック）」です。

4年目にもなれば、レビューは「受ける」側から、「する」側としての貢献も強く求められます。

  • 後輩のコードを見て、「バグがないか？」だけでなく、「お客様の要求を満たしているか？」という視点でチェックする。
  • もちろん、自分のコードも積極的にレビューしてもらい、指摘を素直に受け入れる。

レビューは「間違い探し」の場ではありません。

「チーム全員で品質（Q）を高め合う」ための、最も重要でポジティブな活動です。

あなたの積極的な参加が、チームの品質を底上げします。

まとめ

今回は、プロジェクトの成功指標である「QCD」について学びました。

  • Q：品質（顧客の要求を満たしているか）
  • C：コスト（工数＝皆さんの時間をムダにしていないか）
  • D：納期（価値のある期限を守れているか）

この3つは「トレードオフ」の関係にあり、PMがそのバランスを取っています。

そして、4年目の中堅メンバーである皆さんは、

  1. 「正確な」進捗報告 でDとCを守り、
  2. 「スコープ」の確認 でQとCを守り、
  3. 「積極的なレビュー」 でQを守る、という、QCDの「守護神」とも言える重要な役割を担っているのです！

さあ、これですべての講義が終了しました。

次回はついに最終回。「まとめとアクションプラン」です。

この研修で学んだことを、明日からの現場でどう活かしていくか、一緒に考えていきましょう！

研修お疲れ様でした！「PMの視点」で、明日からチームの主役になろう

こんにちは。ゆうせいです。

ついに「PM基礎研修」の最後の章を迎えましたね。

全5回にわたり、本当にお疲れ様でした！

「指示待ち」から「チーム貢献者」へ、という熱いテーマで始まったこの研修、皆さんの意識や視点に、何か新しい「光」が差し込んでいれば、とても嬉しく思います。

さて、最終回は「まとめとアクションプラン」。

この研修で得た「武器」を、明日からの現場でどう活かしていくか。

最後の仕上げを、一緒に考えていきましょう！

(1) 研修の振り返り：手に入れた「新しい視点」

まずは、この研修で私たちが何を学んできたか、一度振り返ってみましょう。

  • 第1章：意識改革
    • 「タスク実行者」から「チーム貢献者」へ。PMの「良きパートナー」になるという覚悟を決めました。
  • 第2章：全体像
    • プロジェクトとは「価値を届ける」活動であり、アジャイルなど多様な「進め方」があることを知りました。
  • 第3章：計画（WBS・見積もり）
    • 計画はPMだけのものではありません。「精度の高い見積もり」でPMを助ける、プロの報告技術を学びました。
  • 第4章：リスク管理
    • メンバーこそが「最強のリスクセンサー」。「ヤバいかも」という違和感を「相談」する勇気と技術を学びました。
  • 第5章：QCD
    • プロジェクトの成功指標「QCD」。「正確な報告」「スコープ確認」「レビュー参加」で、日々の業務からQCDを守る方法を学びました。

どうでしょう？

これらはすべて、「PMになるための知識」ではありません。

すべて、「中堅メンバーとして、チームの成功に主体的に貢献するための視点と技術」だったはずです。

昨日までのあなたは、もしかしたら「自分のタスクを、どうやって時間内に終わらせるか」だけを考えていたかもしれません。

しかし、この研修を終えた今のあなたは、

「このタスクは、プロジェクト全体のどのWBSに位置づけられるのか？」

「この見積もりで、コスト（C）や納期（D）に影響は出ないか？」

「なんだか焦げ臭い（リスク）がする。PMにどう相談しよう？」

…というように、一段高い「PMの視点」を持って、日々の仕事を見渡せるようになっているはずです！

それこそが、この研修で皆さんに手に入れてほしかった、最大の「武器」なんです。

(2) 中堅メンバーとしての成長に向けたアクションプラン策定

さて、研修は「受けて終わり」では、何の意味もありません。

どれだけ素晴らしい知識や視点も、「使わなければ」宝の持ち腐れです。

スポーツ選手が、ルールブックを完璧に覚えただけでは試合に勝てないのと同じ。

明日からの「現場」という試合で、学んだことをどう使うか。

ここからが、本当の本番です！

そこで、あなただけの「アクションプラン（行動計画）」を立ててみましょう。

難しく考える必要はありません。次の3つの質問に、自分なりの答えを書き出してみてください。

質問1：明日、すぐに始められる「小さな一歩」は？

まずは、ハードルをうんと低くして。明日、すぐにでも実行できる「小さな変化」を宣言しましょう。

  • （例）自分のタスク進捗を「90%です」ではなく、「5つのうち4つ完了です」と「事実」で報告してみる。
  • （例）後輩のコードレビューで、バグだけでなく「これはお客様の要求（Q）を満たしてる？」と「Q」の視点を加えてみる。
  • （例）タスクの見積もりを出すとき、「○○が前提です」と「前提条件」を一言添えてみる。

質問2：今週（または来週）、意識して「挑戦」したいことは？

小さな一歩に慣れたら、次は少しだけ「勇気」が必要なことに挑戦してみましょう。

  • （例）「ヤバいかも」と感じた小さな違和感（リスク）を、抱え込まずに「相談」の形でPMに報告してみる。
  • （例）PMが作ったWBSを見て、「このタスク、もう少し細かく分解しませんか？」と提案してみる。
  • （例）「良かれと思って」やりそうになった作業（スコープ外）を一度止め、「これって必要ですか？」と確認してみる。

質問3：3ヶ月後、あなたはどんな「チーム貢献者」になっていますか？

最後は、少し未来の「なりたい姿」をイメージしてみましょう。それがあなたの「目標」になります。

  • （例）PMから「君の正確な報告のおかげで、リスクに先回りできたよ」と信頼される存在になっている。
  • （例）後輩から「○○さんに相談すると、プロジェクト全体（QCD）の視点でアドバイスがもらえる」と尊敬される存在になっている。
  • （例）チームの会議で、「指示待ち」ではなく「自分はこうすべきだと思う」と主体的に発言している。

研修を終える皆さんへ：学習は続く

この研修は「PM基礎」です。文字通り、皆さんは「基礎」を手に入れ、スタートラインに立ったところです。

今回、概要しか触れられなかった「PMBOK第7版」の原則や、「アジャイル」な開発手法の世界は、もっともっと奥深く、面白いものです。

もし興味が湧いたら、ぜひ自分で本を読んだり、次の研修に進んだりして、学習を続けてみてください。

しかし、どれだけ知識を詰め込んでも、一番大切なことを忘れてはいけません。

それは、第1章でお話しした「当事者意識（オーナーシップ）」です。

「このプロジェクトは、PMだけのものじゃない。自分たちのものだ！」

「PMを助け、後輩を導き、チームを成功させるのは、中堅である自分だ！」

この熱い「当事者意識」こそが、皆さんを「タスク実行者」から「チームの中核」へと押し上げる、最大の原動力です。

皆さんがこの研修で得た「PMの視点」を武器に、それぞれの現場で主体的に、そして輝かしく活躍してくれることを、心から期待しています！

長い間、お疲れ様でした！

セイ・コンサルティング・グループの新人エンジニア研修のメニューへのリンク

投稿者プロフィール

山崎講師
山崎講師代表取締役
セイ・コンサルティング・グループ株式会社代表取締役。
岐阜県出身。
2000年創業、2004年会社設立。
IT企業向け人材育成研修歴業界歴20年以上。
すべての無駄を省いた費用対効果の高い「筋肉質」な研修を提供します！
この記事に間違い等ありましたらぜひお知らせください。
対象読者
山崎講師、新入社員
前の記事
データ分析の落とし穴？「平均への回帰」と「中心極限定理」の秘密New!!
2025年11月15日
次の記事
あなたの「得意」は遺伝？それとも環境？新人エンジニアに贈る行動遺伝学の世界New!!
2025年11月15日